Самый эффективный стиль руководства блейка моутона

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Источник

Управленческая сетка элементов Блейка и Мутона, стили лидерства и полезность

Сетка управления Блейка и Мутона или управленческая сетка — это модель лидерства, которая определяет степень, в которой менеджер или лидер фокусируется на задачах или людях, при этом существует пять различных комбинаций этих двух аспектов, генерирующих пять стилей лидерства..

Предвидя ситуативное лидерство, теоретики управления Роберт Блейк и Джейн Мутон в 1964 году пришли к выводу, что поведение лидера основывается на двух критериях: ориентация или интерес к людям и ориентация или интерес к задачам. или результаты.

Также известный как сетка управления или сетка лидерства, в сетке управления объединяются эти два независимых критерия, в результате чего получается сетка 9 × 9 с 81 точкой или разными степенями. От 1 до 9 для ориентации на задание и от 1 до 9 для ориентации на людей.

Посредством вопросника о стиле лидерства и управлении, составленном для каждого менеджера, вы можете оценить и определить их положение в сетке управления Блейка и Мутона. Таким образом, ваша квалификация будет соответствовать одному из пяти установленных стилей руководства или управления.

Например, если менеджер квалифицирует 3 как ориентацию на задачи и 7 как ориентацию на людей, его позиция в сетке будет в точке (3,7). Поэтому его стиль руководства будет «демократичным».

Сетка управления Блейка и Мутона помогает понять стиль руководства менеджера и его влияние на производительность и мотивацию его рабочей команды..

• 1 результаты сетки
• 2 элемента
  • 2.1 Интерес к людям
  • 2.2 Интерес к результатам
• 3 стиля лидерства в соответствии с сеткой управления
  • 3.1 Плохое управление — Низкие результаты / Низкие люди
  • 3.2 Управление задачами — Высокий результат / Низкий в людях
  • 3.3 Управление на полпути — среднее в результатах / среднее в людях
  • 3.4 Управление клубом — Регистрация в людях / Снижение результатов
  • 3.5 Управление командой — высокие результаты / высокие люди
  • 3.6 Другие стили лидерства
• 4 Полезность в компании
  • 4.1 Определите стиль управления
  • 4.2. Определить области для улучшения и развития лидерских навыков.
  • 4.3 Поместите сетку в контекст
• 5 ссылок

Результаты сетки

Излагая интерес к результатам против Интерес к людям, сетка подчеркивает, как слишком сильный акцент на одной области за счет другой приводит к плохим результатам. Это также препятствует тому, чтобы только половина обязательства.

Модель предполагает, что, когда интерес к людям и к результатам высок, приверженность и производительность сотрудников, вероятно, превосходны.

Хотя сетка не в полной мере учитывает вопрос о том, какой стиль лидерства является лучшим, она, безусловно, обеспечивает отличную отправную точку для размышлений о своей работе и улучшения общих навыков лидерства..

элементы

Роберт Блейк и Джейн Мутон предложили графическое представление стилей лидерства через сетку управления.

Сетка показывает два измерения поведения лидера. По оси Y показан интерес к людям, отдавая приоритет потребностям людей. На оси X показан интерес к результатам, который поддерживает сжатые графики задач.

Каждое измерение имеет диапазон от низкого (1) до высокого (9), создавая 81 различную позицию, в которой может падать стиль лидера..

Позиция менеджера может быть где угодно в сетке, в зависимости от относительной важности, которую это дает людям, и результатов.

Рассмотрение ориентации на результаты и ориентации на людей как два независимых измерения было важным шагом в исследованиях лидерства..

Посредством ряда вопросов о стиле лидерства и управления, позиция в сетке управления Блейка и Мутона определяется с точки зрения:

Интерес к людям

Это оценка (от Высокий = 9 до Низкий = 1), в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды при выборе наилучшего способа выполнения задачи..

Интерес к результатам

Это оценка (от высокой = 9 до низкой = 1), в которой лидер подчеркивает конкретные цели, эффективность организации и высокую производительность при выборе наилучшего способа выполнения задачи..

Стили лидерства в соответствии с сеткой управления

Блейк и Мутон определили пять стилей руководства на основе элементов, как показано на диаграмме ниже.

Обедневшее управление — Низкий в результатах / Низкий в людях

В этом квадранте находятся квалифицированные менеджеры с интересом к результатам от 1 до 5 и интересом для людей от 1 до 5.

Подавляющее большинство менеджеров с обедневшим менеджментом, или те, кто «безразличен», совсем не эффективны.

С небольшим интересом к созданию систем для выполнения работы и с небольшим интересом к созданию удовлетворительной или мотивирующей командной среды, результатом неизбежно будут дезорганизация, неудовлетворенность и отсутствие гармонии..

Управление задачами — Высокий результат / Низкий в людях

В этом квадранте находятся квалифицированные менеджеры с интересом к результатам от 5 до 9 и интересом для людей от 1 до 5.

Люди из этой категории, также известные как авторитетные менеджеры или «соблюдение полномочий», считают, что члены их команды — это просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к их производительности..

Этот тип менеджера является автократическим, имеет строгие правила, политики и рабочие процедуры и может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды..

Этот подход может сначала принести впечатляющие результаты, но низкий моральный дух и мотивация команды в конечном итоге будут влиять на производительность людей. У такого лидера будут проблемы с сохранением высокопроизводительного персонала.

Вероятно, придерживается точки зрения теории X мотивации. Эта теория предполагает, что сотрудники по природе не мотивированы и не любят работать.

Говорят, что менеджер, который считает, что люди внутренне мотивированы и рады работать, следует теории Y.

Управление на полпути — Среднее в результатах / Среднее в людях

Есть квалифицированные менеджеры с интересом к результатам в 5, и интерес к людям в 5.

Менеджер среднего уровня или «статус-кво» пытается сбалансировать результаты с людьми. Однако эта стратегия не так эффективна, как может показаться.

Благодаря постоянному обязательству, ему не удается вдохновлять на высокие результаты и не полностью удовлетворять потребности людей. В результате ваша команда, вероятно, будет предлагать только посредственные результаты..

Управление клубом — Высокие люди / Низкие результаты

В этом квадранте находятся квалифицированные менеджеры с интересом к результатам от 1 до 5 и интересом для людей от 5 до 9 лет..

Стиль управления клубом или «самодовольство» больше интересует потребности и чувства членов его команды. Предположим, что пока они счастливы и в безопасности, они будут усердно работать.

В результате получается рабочая среда, которая очень веселая и расслабленная. Тем не менее, производительность страдает из-за отсутствия направления и контроля.

Управление командой — высоко в результатах / высоко в людях

В этом квадранте находятся квалифицированные менеджеры с интересом к результатам от 5 до 9 и интересом для людей от 5 до 9 лет..

Согласно модели Блейка и Мутона, управление командой является наиболее эффективным стилем руководства. Это показывает лидера, который чувствует страсть к своей работе и кто делает все возможное для людей, с которыми он работает.

Менеджеры команды или «здоровые» привержены миссии и целям компании. Они мотивируют отчетность персонала к ним и упорно работать, чтобы заставить людей стремиться обеспечить отличные результаты.

Кроме того, они являются вдохновляющими фигурами, которые заботятся о своей рабочей команде. Кто-то во главе с руководителем команды чувствует себя уважаемым и обученным, и привержен достижению целей.

Когда люди преданы делу и заинтересованы в успехе организации, они соответствуют их потребностям и потребности в результатах..

Это создает среду, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокой удовлетворенности, мотивации и отличным результатам..

Руководители команд, скорее всего, примут подход Теории Y к мотивации, как упоминалось выше..

Другие стили лидерства

Блейк и его коллеги добавили еще два стиля лидерства после смерти Мутона в 1987 году. Ни один из них не появился в таблице по причинам, объясненным ниже..

Патерналистское управление

Патерналистский менеджер будет прыгать между стилями управления клубом и домашней работой. Этот тип лидера может быть поддерживающим и ободряющим, но также будет защищать вашу собственную позицию. Патерналистские менеджеры не ценят никого, кто ставит под сомнение их образ мыслей.

Оппортунистический менеджмент

Этот стиль может появиться где угодно в сетке. Оппортунистические менеджеры сначала ставят свои собственные потребности, применяя любой стиль сетки, который им выгоден. Они будут управлять другими, чтобы получить то, что они хотят.

Утилита в компании

Сетка управления или лидерства используется, чтобы помочь менеджерам проанализировать их собственные стили лидерства с помощью техники, известной как обучение гриду.

Это делается с помощью вопросника, который помогает менеджерам определить, насколько они заинтересованы в результатах и ​​людях. Тренинг в основном направлен на то, чтобы помочь лидерам достичь идеального состояния 9, 9.

Важно понимать стиль управления или лидерство менеджеров. Итак, тогда вы сможете определить способы достижения желаемой должности менеджера команды.

Определить стиль управления

Составлен список из пяти или шести недавних ситуаций, в которых руководитель был лидером. Для каждой ситуации он размещается на сетке в соответствии с местом, где он считается подходящим.

Вопросник лидерства самооценки должен использоваться, чтобы помочь обнаружить признаки.

Определите области для улучшения и развития лидерских навыков

Текущий подход должен соблюдаться. Довольны ли вы менеджментом «на полпути», потому что легче добиться большего? Вы должны подумать, адаптируется ли этот стиль к ситуации, в которой вы находитесь.

Если вы чувствуете, что слишком ориентированы на результат, вы можете попытаться вовлечь членов команды в творческое решение проблем. Также улучшите способ общения с ними или работы над навыками репетиторства.

Если вы склонны слишком фокусироваться на людях, это может означать, что вам следует быть более понятным в программировании и проверке хода выполнения проекта или улучшить процесс принятия решений.

Производительность должна постоянно контролироваться и наблюдаются ситуации, в которых скользят старые привычки.

Поместите сетку в контекст

Стиль командного управления часто является наиболее эффективным подходом. Однако существуют ситуации, которые требуют большего внимания в одной области, чем в другой..

Например, если компания находится в процессе слияния или какого-либо другого существенного изменения, тогда может быть приемлемым уделять больше внимания людям, чем их результатам, чтобы направлять и успокаивать их в потенциально трудное время..

Точно так же, в случае чрезвычайной ситуации, экономических трудностей или физического риска, интерес к людям может быть оставлен в стороне, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, для достижения хороших результатов и эффективности..

Источник