7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2017» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.
Автор: Олег Родионов, директор Компании «ГРАЙН»
Справка о компании
Компания «Grain» – российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс – компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.
Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.
Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.
В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.
Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.
Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.
Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели. Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке .
Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.
Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.
Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.
Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.
В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!
Источник
Как повысить эффективность труда: лучшие практики российского бизнеса
Бережливое производство
Предприятие, работающее по системе бережливого производства, отличают чистота, наличие разметки маршрутов, маркировки мест хранения предметов и памяток по системе 5S (инструкции по эффективной организации рабочего пространства).
Основные эффекты от внедрения бережливого производства:
- повышение производительности и вовлеченности сотрудников,
- распространение философии постоянного улучшения,
- минимизация отходов и уменьшение запасов производственных материалов: благодаря тому, что компания точно рассчитывает, что и в каком количестве необходимо для производства продукции, материалы не залеживаются на складах и затраты на их хранение сокращаются.
Этапы внедрения:
- Формирование команды, которая будет внедрять изменения. Это команда «агентов изменений», члены которой пользуются авторитетом среди работников компании, обладают в коллективе не только экспертным, но и социальным капиталом.
- Диагностика состояния предприятия, включающая в том числе диагностику состояния рабочих мест, технического обслуживания, систем управления запасами и менеджмента качества.
- Развертывание бережливого производства. Реализация инициатив сотрудников по устранению потерь и совершенствованию процессов на рабочем месте, первое использование отдельных инструментов, например, системы 5S.
- Переход от улучшения отдельных процессов к внедрению изменений на всех стадиях производства. Выстраивание потока создания ценности — последовательности всех операций, включая движение материалов и информации, в ходе создания продукта. Внедрение системы канбан — совокупности инструментов и технологий, которые позволяют контролировать объем и перемещение всех деталей и узлов на производстве.
- Непрерывное улучшение качества, распространение культуры постоянного совершенствования.
Риски при внедрении:
- слабая поддержка высшим руководством,
- сопротивление рядовых сотрудников,
- временные затраты: для полного внедрения системы понадобится не менее трех лет, а это длительный срок для современных проектов, требующих быстрых побед и немедленных результатов.
Технологии бережливого производства получили широкое распространение в российских компаниях и продолжают оставаться мейнстримом среди практик повышения эффективности на производственных предприятиях.
Цифровизация логистики
Рост электронной коммерции и уберизация изменили представление о транспортной отрасли. Сейчас многие компании из других отраслей охотно изучают практики логистических провайдеров.
Основные эффекты от внедрения цифровых решений в логистике:
- увеличение объемов экспорта и импорта,
- сокращение сроков доставки,
- упрощение документооборота.
Этапы внедрения:
- Анализ существующей логистики предприятия.
- Создание цифровой модели, которая будет полностью учитывать существующие характеристики и условия хранения продукции, работы складских систем, транспортных служб и цепочки поставок.
- Создание риск-моделей: резкий скачок спроса, падение объемов на производстве, изменение стоимости элементов цепи поставок. Выявление узких мест и возможностей оптимизации сроков и расходов.
- Прогнозирование новых сценариев доставки (например, склад-постамат).
- Рассмотрение инструментов, доступных компании и максимально отвечающих требованиям «скорость+прозрачность»:
- геопозиционирование транспортных средств,
- электронный документооборот,
- трекинг заказов,
- автоматизация маршрутных листов.
Риски при внедрении:
- неготовность контрагентов и партнеров к электронному документообороту,
- правовые риски: в будущем при появлении новых нормативно-правовых актов сферы транспорта и логистики есть риск, что инициативы компаний окажутся вне правового поля, и от этих практик придется отказаться.
Несмотря на риски и определенную сложность в реализации, цифровые решения в логистике стремительно набирают популярность. В целом цифровизация остается основным трендом бизнеса в последние годы.
Система мотивации полевого персонала
Мотивированный продавец достигает лучших результатов. В секторе потребительских товаров наиболее эффективной считается система вознаграждения, которая одновременно учитывает объем продаж и стимулирует необходимые модели поведения сотрудников.
Основные эффекты от внедрения системы мотивации:
- обеспечение роста выручки,
- повышение результативности и клиентоориентированности торгового персонала.
Этапы внедрения:
- Определение баланса фиксированной и переменной части зарплаты:
— высокий оклад отчасти решает классическую проблему ретейла, снижая текучку персонала, однако блокирует намерение работать лучше;
— высокая переменная часть — потенциал для перевыполнения показателей, позволяет определить самых успешных продавцов, но вызывает затруднения, когда речь идет о контроле фонда оплаты труда (ФОТ). В случае массового перевыполнения плана продаж ФОT может сильно увеличиться. Работодателю будет сложно рассчитать, какую сумму нужно закладывать на оплату труда в каждом месяце. - Ввод в систему премирования определенных категорий товаров, фокусных артикулов. Учет «процессных» показателей (поддержание нормативов выкладки, соблюдение стандартов продаж). В плане KPI также могут фиксироваться доли продаж отдельных товаров, а именно: сколько процентов от всей проданной продукции должны составлять товары конкретной марки.
- Гарантия прозрачного расчета премиальной части зарплаты. Необходимо предоставлять сотруднику детальные отчеты не реже 1 раза в неделю.
- «Продажа» системы мотивации сотруднику: пояснение связи каждого KPI с будущим доходом и получение обратной связи — что сотрудник планирует делать для достижения целей.
Риски при внедрении:
- сложность для восприятия: сотруднику будет трудно прогнозировать результат,
- снижение «жесткости» показателей ФОТ: из-за учета переменной части зарплаты размер ФОТ будет нестабильным: то уменьшаться, то увеличиваться.
Источник