Методы оценки эффективности мотивации персонала
Системы мотивации, разработанные и применяемые в организациях, являются важнейшим фактором, который влияет как на эффективность работы каждого сотрудника, так и коллектива в целом. Стремление к совершенствованию и развитию своих навыков напрямую зависит от мотивации персонала и, как результат, позволяет добиваться качественных производственных, структурных и организационных сдвигов эффективности деятельности компании.
В любой организации мотивацией персонала необходимо управлять и воздействовать на нее. Для релевантного управления мотивацией сотрудников необходимо проводить оценку различных мотивационных рычагов (стимулов), представляющих собой систему. Оценка мотивации персонала является ключевой задачей комплексной кадровой политики по оценке сотрудников, которая и позволяет выявить степень заинтересованности персонала в достижении конкретных результатов.
Деятельность сотрудников, направленная на достижение конкретных результатов, зависит не только от их способностей и навыков. Эффективность работы возможна только при должной степени заинтересованности и желании работать.
Управляемый процесс побуждения работников к реализации конкретных задач определяет их трудовое поведение, а эффективное использование человеческих ресурсов во многом определяет конкурентные преимущества компании на рынке.
Вопросы формирования мотивации к труду поднимаются специалистами различных областей психологии, экономики, социологии, что и находит отражение в разработке множества теорий. И несмотря на все теоретические изыскания оценка эффективности системы мотивации персонала представляет собой сложную методическую проблему. В структуре личности большинство теоретиков выделяет устойчивые обобщенные мотивы и стимулы, которые и являются основой методов оценки мотивации и учитываются при разработке мероприятий мотивационных программ.
Любая методика оценки эффективности системы мотивации персонала должна быть разделена на два общих вида в терминах вовлечения в деятельность организации (см. рисунок 1).
Рисунок 1 – Виды оценки мотивации по стадии вовлечения персонала в рабочий процесс
Первичная оценка проводится при приеме на работу сотрудника. Основной ее задача сводится к тому, чтобы выявить интерес потенциального сотрудника в компании, готовой предоставить ему работу, а также готов ли он к эффективной деятельности, какие личные задачи ставит перед собой. Точная оценка на данном этапе позволяет определить наиболее перспективных кандидатов, которые способны дать хорошие результаты компании, благодаря своей плодотворной работе, т.е. тех соискателей, в которых стоит инвестировать.
Вторичная оценка проводится среди числящихся и работающих сотрудников организации. Основная цель данной оценки состоит в выявлении заинтересованности конкретных сотрудников в достижении целевых показателей и результатов деятельности компании в целом, в личном карьерном росте и развитии. Такая оценка нацеливает на выявление сотрудников, с сохранившимся высоким потенциалом. Также она демонстрирует эффективность или неэффективность действующей системы мотивации, что позволяет оптимизировать управление кадрами, а также добиться стабильно эффективной работы персонала.
Методы оценки эффективности системы мотивации персонала опираются на выполнение и учет нескольких критериев управления персоналом, требований в отношениях работодатель-работник (см. табл.1).
Таблица 1 – Базовые критерии управления персоналом
В случае, если базовые критерии управления не соблюдаются, мотивация падает и эффективность работы персонала снижается.
Основой создания программ по оценке мотивации персонала являются методы оценки, подходы к оценке. Наиболее популярные методы оценки мотивации, которые позволяют проводить анализ мотивов личности, представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Базовые методы оценки мотивации персонала
1. Опросы применяются для оценки степени удовлетворенности сотрудников рабочей среды. Разнообразие форм опросов велико, однако традиционными считаются анкетирование и интервьюирование. Данные формы могут подаваться в виде тестов, в которых испытуемый выбирает и оценивает из предложенных вариантов интересов, потребностей и мотивов наиболее важные для себя. Также задаются прямые вопросы относительно рабочих условий, симпатий и антипатий в отношениях с коллегами, стиля руководства и пр.
Стоит отметить, что интервью требует значительных временных затрат и применяется обычно для оценки сотрудников ранга топ менеджеров, руководящего состава и ключевых человеческих ресурсов.
Опросный метод является весьма доступным, однако к недостаткам можно отнести субъективизм интервьюирования, т.е. не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Однако опросы позволяют аккумулировать массовый материал, узнать мнение коллектива и отдельных лиц.
2. Психологические тесты обычно содержат связанных между собой ряд вопросов, по результатам которых о психологических качествах испытуемых. Грамотная проработка тест-заданий позволяет определить степень развития характерологических свойств личности, например – ориентир на достижение целей, склонность отдавать все «в распоряжение судьбе», наличие желания работать в коллективе, склонность к альтруизму и пр.
Оценка методом тестирования может проводиться для руководителей всех звеньев и базовых сотрудников организации и предполагает предоставление обратной связи по результатам тестов. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.
Стандартизированные тесты позволяют получить количественную базу оценок, по которым можно провести сравнение единичных показателей со средними показателями и выявить определенные тенденции.
К недостатку таких тестов можно отнести способность испытуемого повлиять на результаты тестирования в соответствии с общепринятыми характерологическими чертами личности. В ситуации, когда испытуемые знают содержание тестов или критерии оценки качеств личности эти погрешности увеличиваются.
3. Проективные методики основаны на диагностике скрытой мотивации сотрудника, в том числе скрытой и для самого работника. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Часто проективные методы включают комбинации всевозможных методов. К ним можно отнести: разбор конкретных ситуаций (кейсов) и решение задач, которые, на первый взгляд, не имеют отношения к испытуемому (например, «Почему, на Ваш взгляд, многие живут там, где им не нравится жить, но больше платят?»). Предполагается, что испытуемый выделяет стержневые концепции его личного отношения к данному вопросу.
В кейсах, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.
К недостаткам таких методик стоит отнести требование высококвалифицированной интерпретации собранных данных, а также сложность обработки такой информации, поскольку ее сложно структурировать и стандартизировать.
Источник
Как определяется эффективность мотивации
Библиографическая ссылка на статью:
Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (дата обращения: 23.11.2021).
На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.
В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.
Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.
1. Постановка цели и задач системы мотивации
Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:
1) привлечение и удержание работников;
2) повышение эффективности труда;
3) повышение исполнительской дисциплины.
Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.
Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:
- валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
- информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
- доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
- отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.
Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.
2. Выбор показателей эффективности систем мотивации
Прямые показатели экономической эффективности
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Косвенные показатели экономической эффективности
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
- затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
- затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
- затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета
| Показатель | |
| Производительность труда (ПТ) | ПТ = Q / Чс.сп., где Q – объем работы; Чс.сп. – среднесписочная численность персонала |
| Коэффициент опережения (Коп.) | Коп. = Тп.т. / Тз.п., где Тп.т. – темпы роста производительности труда; Тз.п. – темпы роста заработной платы |
| Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.) | %з.п. = Фз.п. / С где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб. |
| Зарплатоемкость (ЗЕ) | ЗЕ = Фз.п. / В, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб. |
Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.
Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).
Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?
Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.
Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.
Показатели социальной эффективности
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.
По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.
В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.
Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности
Группа показателей социальной эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального развития.
Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Освещенность рабочих мест.
Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Уровень исполнительской дисциплины.
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Удельный вес нормируемых операций.
Уровень оснащенности рабочих мест.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-управленческого труда.
Напряженность и интенсивность труда.
рациональность режимов труда и отдыха.
Удельный вес творческих операций.
Удельный вес неквалифицированного труда.
Обеспеченность работников нормативной документацией.
Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом.
Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений).
Трудовая и общественная активность работников.
Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации.
Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.
Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Результативность или показатели целевой эффективности
Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель.
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.
Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.
Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:
- экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
- для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.
Процедура оценки эффективности
Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:
- привлечение и удержание работников – 10%;
- повышение эффективности труда – 80%;
- повышение исполнительской дисциплины – 10%.
В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:
П1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);
П2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;
П3 – выполнение плана продаж, %;
П4 – доля новых клиентов, %;
П5 – коэффициент конверсии, %
П6 – количество опозданий, ч.
Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам
Показатель
Группа показателей эффективности
Вес, %
Значение показателя по прошлому периоду
Нормативное (плановое) значение
Мотивационные программы включают следующие мероприятия:
М1 – корректировка системы премирования;
М2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;
М3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;
М4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.
Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:
Результат = f (Мотивация),
Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.
Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.
Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.
3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ
Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:
1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;
2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);
3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова [2]). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;
4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;
5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;
6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;
7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.
Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.
Библиографический список
- Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 149 с.
- Герчиков В. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. — 2005. — №3.
- Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288 с.
- Нортон Д.П., Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 320 с.
- Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации. — М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с.
- Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. – 224 с.
- Управление персоналом организации: учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА, 2002. – 636 с.
Количество просмотров публикации: Please wait
Источник