Разработка стратегии развития компании
Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»
Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.
Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.
Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.
Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.
Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг
Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.
Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:
- Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
- Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
- Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.
На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.
Основные этапы разработки стратегии
Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации
Цели и стратегические вопросы
Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.
Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.
Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.
Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»).
Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.
Стратегический анализ
Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).
Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа
На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:
- Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
- Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
- Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)
Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.
В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.
Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают?
- Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
- Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды
В прикладном плане стоит отметить следующее:
- Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
- Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
- На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.
Стратегические альтернативы
Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.
Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).
При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.
Стратегический план
На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.
Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.
Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.
Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.
По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.
Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.
Источник
Этапы разработки стратегии правила разработки эффективной стратегии
Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития фирмы. Происходит это в силу того, что изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем, как правило, и общей стратегии развития фирмы. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения. [c.421]
Сложившиеся подходы российских предприятий к разработке финансовых планов, описанные выше, не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи и достигать целей, определенных в финансовой стратегии развития предприятия. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых. Процесс финансового планирования затянут во времени, при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, [c.474]
Должен знать нормативные и методические материалы по организации труда и управлению производством цели и стратегию предприятия экономику и организацию производства, труда и управления структуру и штаты предприятия порядок разработки программ и планов по совершенствованию организации труда содержание основных направлений организации труда и методы проведения научно исследовательских работ по этим направлениям методы определения экономической эффективности мероприятий по организации труда, оценки уровня организации труда, производства и управления передовой отечественный и зарубежный опыт в области совершенствования организации труда и управления производством организационную технику, средства механизации инженерного и управленческого труда основы технологии производства основы социологии, психологии и физиологии труда стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации основы трудового законодательства средства вычислительной техники, коммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.69]
Должен знать нормативные и методические материалы по вопросам социального развития цели, стратегию и кадровую политику предприятия профиль, специализацию и особенности структуры предприятия социологию и психофизиологию труда методы психологического тестирования формы и методы проведения социологических исследований, изучения общественного мнения, профессиональной ориентации и адаптации порядок и методы разработки планов и программ социального развития предприятия организацию управления социальным развитием предприятия социальные требования и нормативы инженерную и социальную психологию методы проведения анализа выполнения социальных программ и определения их экономической эффективности формы и системы оплаты труда, материального и морального стимулирования передовой отечественный и зарубежный опыт управления социальными процессами основы экономики, организации производства, труда и управления основы трудового законодательства средства вычислительной техники, коммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.71]
Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии. В системе этих мероприятий предусматривается формирование на предприятии центров ответственности» разных типов определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п. [c.47]
Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, то есть области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и пр. [c.49]
В отличие от стратегии в целом планы содержат набор конкретных действий, сроки и методы их реализации, а так же потребности в ресурсах — человеческих, материальных финансовых. Как правило планы составляются на одни календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации [c.86]
Стратегическое финансовое планирование порой отождествляют с хорошо известным нашей управленческой практике перспективным финансовым планированием. Однако в отличие от последнего, как правило, ограничивавшегося разработкой пятилетнего финансового плана, у которого нет эффективного механизма реализации, стратегическое финансовое планирование характеризует прежде всего особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов, приоритетных направлений), способный сделать их действенными, проще говоря, — реальными, выполнимыми. [c.177]
Внедрение стратегического планирования российскими фирмами происходит с большими трудностями. Обычно новая стратегия разрушает сложившийся тип взаимоотношений и структуру полномочий в компании. Другая проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающим получение прибыли, и новыми. На первых стадиях внедрения стратегического планирования в России обычно нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна проблема связана с тем, что организации, как правило, не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. Часто отсутствуют компетентные менеджеры, способные заниматься разработкой и реализацией стратегии. [c.43]
Главная цель предприятия состоит, как правило, в обеспечении эффективности своего существования в течение длительного времени. Для достижения этой цели необходима разработка стратегии, которая бы определяла деятельность предприятия в долгосрочном плане, сохраняя ее наиболее общие аспекты. [c.26]
Совет директоров делегирует Комиссии права и ответственность за решение широкого круга административных и стратегических вопросов В первую очередь Комиссия несет ответственность за разработку и внедрение эффективной и согласованной с принятой стратегией оплаты труда модели оплаты труда исполнительного директора, топ-менеджеров и управленческого персонала компании Она должна отвечать требованиям конкурентоспособности, равной оплаты за равный труд и соответствовать нормам права а также требованиям уполномоченных государственных организации Комиссия также [c.349]
Проблемы и противоречия в обществе, возникающие при таком переходе можно проиллюстрировать двумя особенностями переходной экономики. Первая из них состоит в том, что при переходе от плановой экономики к рыночной на первых этапах реформирования роль государства в экономике уменьшается. Приватизация государственной собственности существенно расширяет границы частного сектора и рыночных механизмов. Однако данный переход осуществляется в условиях системного кризиса, сопровождаемого уменьшением ВВП, падением инвестиционной активности, инфляцией, финансовым кризисом, увеличением безработицы. Возникают такие негативные явления, как нестабильность настоящего, неопределенность будущего, отсутствие гарантий прав собственности и др. Разработка и реализация антикризисных стратегий и программ во многом ложатся на плечи государства, что требует усиления его роли в экономике. К тому же экономика все больше испытывает дефицит ресурсов, способных обеспечить решение назревших проблем. Поэтому на первый план выдвигаются либо расходы государства, либо внешние заимствования. Вторая особенность переходной экономики связана с усилением государственного регулирования, которое сталкивается с тремя трудностями опасениями со стороны общества рецидивов элементов старой распределительной системы и всеобщего дефицита товаров отсутствия механизмов, способных эффективно использовать ресурсы в общественном секторе экономики неопределенность в направлении использования дополнительных доходов государства. [c.48]
В заключение следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей -категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контроллеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контроллеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контроллеров уже не просто «лоцманы», прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов. [c.174]
Первое преимущество формируется совокупностью специфических прав и свойств собственности на инвестируемый капитал, в идентификации, защите и капитализации которых ТНК заметно продвинулись в последние пару десятилетий. Второе преимущество — совокупность выгод от локализации, т.е. размещения капитала в нескольких странах в расчете на более эффективное комбинирование и использование своих и местных факторов производства. Третье преимущество — выигрыш интернализации, позволяющей объединить ресурсы и возможности, сделав их внутренними для ТНК, и подчинить единой стратегии развития. Это важно, в частности, для осуществления вертикальной интеграции, обеспечивающей контроль над всеми стадиями разработки, производства и продвижения на рынок продукции фирмы. [c.146]
В книге в простой и общедоступной форме рассказывается о том, как сделать рекламу эффективной, выделить из рекламной шумихи и привлечь к ней внимание потребителей. Отличительной особенностью работы является подробное рассмотрение основных правил создания всех видов рекламы. Отдельное внимание уделено роли психологии в рекламе. Выделены некоторые основные особенности, присущие только рекламе услуг и торговых предприятий. Подробно рассмотрены принципы разработки стратегии рекламной компании и методы расчета рекламного бюджета фирм-рекламодателей. Уделено внимание главным аспектам политической рекламы. Приведено большое количество реальных примеров из отечественной и зарубежной рекламной практики и проведен анализ их эффективности. [c.2]
Краеугольным камнем проведения эффективной патентной стратегии является наличие не менее эффективной программы слежения. За патентной литературой необходимо следить непрерывно, пока длится исследовательская программа, а не только после решения, что определенная технология должна быть исследована на возможность патентования. Опережающее отслеживание патентной литературы позволяет избегать дорогостоящих дублирующих исследований, помогает выявить технологию, на которую стоит приобрести лицензию, и помогает избежать нарушения патентного права. Поскольку патентный портфель конкурента предназначен для того, чтобы расстроить намерения компании коммерциализировать конкурирующую технологию, необходимо своевременно знать о новом пополнении патентного портфеля конкурента, чтобы обеспечить разработку конкурирующей, но без нарушения патента, технологии и не выбрасывать деньги на ветер, вкладывая их в исследование, которое в конечном итоге не будет допущено к коммерциализации. [c.570]
Следующий этап — пересмотр корпоративных ценностей. Разные компании применяют различные деловые стратегии для достижения успеха и в зависимости от этого формируют систему овоих ценностей. Поэтому четкая идентификация корпоративных ценностей необходима в качестве ориентира при разработке модели оплаты труда. Самые эффективные компании, как правило, уделяют особое внимание переориентации коллектива на модифицированные корпоративные ценности. [c.265]
Между тем немало компаний придерживается мнения, что государство не должно присутствовать в бизнесе в какой бы то ни было форме, а только обязано устанавливать прозрачные общеэкономические правила. Ряд компаний идет по пути создания внутренних кэптивных венчурных фондов, которые финансируют небольшие фирмы, близкие по профилю к основной деятельности компании. Если коммерческая эффективность разработки становится очевидной, малые фирмы поглощаются корпорациями. Такую стратегию уже осуществляют компания Аэрокосмическое оборудование и АФК Система . Следует отметить, что их венчурные фонды не зарегистрированы в качестве паевых фондов. [c.335]
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно делают крен в сторону финансов. Встречаются компании, которые можно охарактеризовать как слишком клиенто-ориентирован-ные и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно зациклены на своих процессах и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение четырех перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. От опытных менеджеров часто можно услышать такое мнение В рамках своей управленческой деятельности я всегда учитывал аспекты, касающиеся финансов, клиентов, процессов и сотрудников. А сбалансированная система показателей выдает такой подход за уникальное и значительное инновационное достижение . Безусловно — с концепцией сбалансированной системы показателей или без нее — менеджмент всегда должен думать в нескольких измерениях и учитывать взаимное влияние друг на друга принимаемых управленческих решений. Однако такую критику следует признать не совсем обоснованной. Речь идет не о том, учитывают ли менеджеры различные перспективы , а о том, как именно они их учитывают. Руководителям (компании или структурного подразделения), как правило, свойственно присваивать отдельным перспективам различные веса и, соответственно, одной перспективе уделять больше внимания, чем другой. Это связано с опасностью закрепления отдельных перспектив за отдельными руководителями. Например, руководитель отдела сбыта концентрируется на перспективе Клиенты , финансовый директор визирует перспективу Финансы , а менеджер по персоналу отвечает за перспективу Потенциал . Налицо отсутствие целостного подхода к рассмотрению деятельности компании, важной предпосылки эффективного процесса разработки и реализации стратегии. [c.60]
Несколько крупных компаний выбрали своей стратегией технологическое направ-ние повышении эффективности, однако компании, следующие экономическому правлению, как правило, достигают более высоких результатов. В условиях ограничений на ресурсы все более важной становится налоговая фективность. Существующая неопределенность в отношении цен на нефть и газ, руктуры производственных издержек приводит к тему, что при разработке нссрвативных инвестиционных стратегий все большее внимание уделяется нало-вой эффективности контрактных соглашений. [c.166]
Источник