Экономическая эффективность системы отбора персонала

Экономическая эффективность системы подбора персонала

Есть проблема с системой обеспечения квалифицированными кадрами

Постановка задачи

ОАО «Полет» (название условное) — преуспевающее предприятие, выпускающее товары бытовой химии. Однако в системе управления персоналом имеется ряд проблем. В частности, это неэффективность системы подбора персонала, влекущая за собой невозможность своевременно укомплектовать штат.

Задача заключается в разработке мероприятий улучшения системы поиска и подбора квалифицированного персонала.

Решение поставленной задачи

Организация информационного обмена между ответственными исполнителями при поиске и подборе персонала выглядит следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Организация информационного обмена между исполнителями при поиске и подборе персонала ОАО «Полет»

Причины, вызывающие данную проблему, выделены на рис. 1.

Рис. 1. Причинно-следственная схема проблемы неукомплектованности штата

Анализ причин возникновения проблемы.

Для начала необходим более полный анализ, чтобы заняться поиском путей улучшения данного механизма.

Проведем оценку качества информационных потоков (табл. 2), далее — анализ ценности информации (табл. 3).

Рассмотрим возможные рекомендации по улучшению данной работы. Для этого рассмотрим результаты, приведенные в табл. 2, и заострим свое внимание на тех информационных потоках и критериях качества информации, где стоит определение «не всегда».

Таблица 2. Оценка качества информационных потоков

* См. анализ ценности информации (табл. 3).

Таблица 3. Анализ ценности информации

Таблица 4. Анализ качества информации

Более подробно рассмотрим предлагаемые мероприятия (согласно табл. 4, столбец 4) по улучшению качества информации, и как следствие, улучшению реализации процедуры поиска и подбора персонала в ОАО «Полет».

1) Проведение занятий по составлению заявки на подбор персонала. Разъяснительная работа о важности данного документа.

Полезность данного мероприятия заключается в привитии профессиональных навыков в составлении заявки на подбор. При этом особенно важно показать зависимость полученного результата (подобранного квалифицированного сотрудника) от качества заполнения первоначальной заявки.

В качестве недостатка предлагаемого решения выступает определенный субъективизм мнения лица, заполняющего заявку, о личных и профессиональных навыках потенциального кандидата.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала, срок: до 1.06.10.

2) Требовать от кандидатов заполнения резюме по установленному на предприятии образцу.

За счет реализации данного мероприятия достигается единообразие в информации, представляемой для принятия решения о приеме на работу. В бланке резюме должна быть учтена вся необходимая информация для принятия решения руководителем и группой подбора персонала о возможном трудоустройстве кандидата. Недостатком является вероятность утаивания какой-либо существенной информации кандидатом.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала, срок разработки формы: до 1.06.10, срок заполнения: постоянно.

3) Проводить анализ эффективности источников привлечения персонала.

Оценка эффективности, выраженная в сопоставлении затрат на размещение вакансии с полученной информацией о кандидатах, позволит выбрать наиболее результативные каналы. Основным недостатком при этом остается определенный субъективизм данной оценки.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала, срок: ежеквартально, с 1.06.10.

4) Ведение единой базы кандидатов для контроля за сроками принятия решения.

Цель — обеспечить контроль за сроками принятия решений по кандидатам. Преимущества заключаются в достаточной простоте реализации. Недостаток в том, что реализация мероприятия может полностью не решить проблему.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала, срок разработки формы: до 1.06.10; срок обновления базы: ежедневно.

5) Сообщать кандидатам о достаточно больших сроках принятия решения по ним.

Цель мероприятия — снять возможный негативизм кандидатов при длительном принятии решений по ним. Недостаток: самые профессионально подготовленные кандидаты за период принятия решения компанией найдут другое местоработы.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала, срок: ежедневно, с 1.06.10.

Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

Постановка задачи

Промышленное предприятие ООО «Строй-ЖБИ», производящее железобетонные изделия, имеет численность персонала 210 человек, из них ИТР — 25 чел., рабочих — 185 чел. текучесть персонала по рабочим высока (порядка 80%). Однако больших трудностей для обеспечения производственного процесса это не вызывает, так как предприятие расположено в крупном городе и всегда есть желающие устроиться на работу.

Необходимо оценить, на сколько эффективна хозяйственная деятельность при таком показателе текучести кадров.

Решение поставленной задачи

Проведенный анализ показал, что в качестве причин, обуславливающих нежелание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, можно выделить следующие:

1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;
2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;
3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;
4. Невысокий уровень оплаты труда;
5. Сдельная система оплаты труда, неравномерная загрузка основных производственных фондов из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию приводит к нерегулярности выплаты заработной платы. Но предприятие отнюдь не страдает от неравномерности заказов, его экономическая эффективность зависит только от крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ выполняется, оборудование останавливается, выплата заработной платы прекращается и происходят массовые увольнения рабочих. А при получении крупного заказа снова проводят массовый набор;
6. Сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Эта система была направлена на заинтересованность рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Ведь потери в заработной плате от недовыполненияпла на с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным свободными вакансиями.
7. При отсутствии достаточных профессиональных навыков у рабочих руководителям подразделений для обеспечения пла на выпуск готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый «административный ресурс» (или попросту крик и мат).

Анализ причин, основанный на анкетных опросах персонала, позволил составить следующее распределение причин увольнения рабочих:

• на первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7;
• на втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5;
• на третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причины 1, 2;
• на четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтенного автобуса, причина 3.

Невысокий уровень оплаты труда попал на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих наданном предприятии, с одной стороны, соответствовал среднему уровню оплаты труда в регионе, а с другой, был выше фактического прожиточного минимума города.

Собственник имеет право вести хозяйственную деятельность своей компании, как он считает, однако по стараемся оценить, на сколько экономически эффективно ведение такой хозяйственной деятельности на самом деле.

В общем виде экономический эффект от подобного ведения хозяйственной деятельности, вызывающей повышенную текучесть персонала, в данном случае будет складываться из следующих статей:

• экономия на оплате труда в периоды простоя предприятия;
• экономия на оборудовании бытовых помещений;
• экономия на аренде вахтенного автобуса.

Экономический ущерб от высокой текучести персонала будет складываться из следующих статей:

• недовыработка готовой продукции без должных профессиональных навыков у вновь принятых рабочих;
• высокий процент брака готовой продукции из-за отсутствия профессиональных навыков у вновь принятых рабочих;
• заработная плата сотрудника кадровой службы, выплачиваемая за отработанное время по оформлению приема и увольнения на работу;
• заработная плата инженера поподготовки кадров, мастеров, бригадиров, выплачиваемая за отработанное время, потраченное на обучение профессиональным навыкам новых работников.

Итоги экономических расчетов определены в табл. 5. Убыток от такой схемы ведения хозяйственной деятельности составляет 3809,6 тыс. руб.

Таблица 5. Оценка годового экономического результата от ведения хозяйственной деятельности при повышенной текучести персонала ООО «Строй-ЖБИ»

Исследование объективно показало экономическую неэффективность подобной хозяйственной деятельности и заставило иначе взглянуть на проблему собственников ООО «Строй-ЖБИ». В итоге был разработан и реализован комплекс мероприятий. В частности было сделано следующее:

• изменена система оплаты труда путем введения постоянной (выплачиваемой в зависимости от отработанного времени) части и переменной (сдельной) части. При этом фонд оплаты труда не вырос, зато работники знали, что обязательный минимум (выше прожиточного в данном регионе) они получат в любом случае и не искали другое место работы;
• система начисления переменной (сдельной) составляющей заработной платы работника скорректирована таким образом, что потери от невыполнения плана (за счет введения штрафных санкций) были существенно выше распределяемого дополнительного фонда, образовывавшегося за счет наличия вакансий;
• закуплена и выдана рабочим спецодежда;
• оборудованы бытовые помещения;
• нанят вахтенный автобус.

Реализация данного комплекса мероприятий, направленных на улучшение климата в коллективе и улучшение условий труда персонала позволила снизить текучесть персонала до приемлемых 8–10% в год. Фактический экономический эффект был получен ниже расчетного 3809,6 тыс. руб. и со ставил 2985,2 тыс. руб., что, согласитесь, то же не мало.

Рассмотрен лишь один из возможных вариантов, однако он наглядно показывает, что экономия на персонале является мнимой и на самом деле выливается в ощутимые убытки.

Стоит задача оценки экономической эффективности системы подбора персонала

Постановка задачи

Руководство компании ООО «КазПромТехнологии» приняло решение о сокращении отдела подбора персонала, мотивируя это тем, что в условиях финансового кризиса кандидатов много — подбор и оценка не нужны. Никакие аргументы на решение не повлияли, сотрудники отдела получили уведомления о предстоящем сокращении.

Решение поставленной задачи

В качестве дополнительной аргументации в пользу преждевременности такого решения был предложен следующий выход: разработать методику оценки экономической эффективности системы подбора и оценки персонала на предприятии и провести ее. И по результатам оценки принимать соответствующие управленческие решения. Вот что из этого получилось.

В качестве затрат предприятия на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути, все затраты по найму нового сотрудника) в общем виде были выделены следующие:

1. Заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала с отчисления ми.
2. Затраты на привлечение кандидатов или затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов.
3. Затраты на оценку персонала: использование внешних ассесмент-центров, специальных тестовых платных программ и т.д.

Теперь рассмотрим возможные эффекты от действия системы подбора персонала.

1. Увеличение выработки готовой продукции:

• по рабочим — за счет появления дополнительных квалифицированных (а не первых попавшихся с улицы) «рабочих рук»;
• по руководителям — за счет более качественной организации труда при прочих равных условиях. Пришел на работу новый квалифицированный специалист, который смог более продуктивно организовать работу и выявить финансовые нарушения, что помогло компании сэкономить финансовые средства сразу и прогнозировать экономию в будущем (за счет избегания уплаты штрафов).

2. К вторичным экономическим эффектам за счет более качественного подбора персонала и снижения текучести можно отнести:

• прочие затраты, связанные с наймом персонала. На пример, затраты на прохождение медосмотра при приеме на работу в собственном медпункте или в сторонних учреждениях за счет предприятия. При организации качественного подбора сотрудников эти затраты на каждое рабочее место могут быть разовыми, а в случае приема на работу по принципу «кто пришел в от дел кадров, того и взяли» возрастут многократно;
• затраты на обучение нового сотрудника при допуске к самостоятельной работе (профессии, подведомственные Ростехнадзору). Логика такаяже, как и в предыдущем пункте, каждого нового сотрудника (на производстве) необходимо сначала обучить, прежде чем он начнет приносить компании пользу;
• заработная плата нового работника, начисленная за время, прошедшее до допуска его к самостоятельной работе. Аналогично предыдущим пунктам: пока сотрудник не приступил к самостоятельной работе и соответственно не начал приносить компании пользу, он просто получает заработную плату, по сути, являясь экономическим балластом для компании.

Эти эффекты являются вторичными и при их оценке нужен весьма осторожный подход, основанный прежде всего на четкой логике. При неверном подборе нового работника затраты, приведенные в п. 2, будут не единовременными, а периодическими по одним и темже профессиям (должностям) из-за приема на работу неквалифицированного персонала.

Все это приведено в общем виде, и в практических условиях ряд статей (особенно вторичного эффекта) оценить бывает достаточно сложно. Теперь рассмотрим наш подход применительно к деятельности компании ООО «КазПромТехнологии» (табл. 6).

Таблица 6. Расчет экономического эффекта системы подбора персонала

Общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 96684 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц — 61,9% (96684/156082)! Получились действительно впечатляющие цифры, которые вместе с методикой были переданы высшему руководству компании ООО «Каз ПромТехнологии», произведя тем самым маленькую революцию в умах и сознании собственников компании. Ведь они считали, что подбор персонала — это дань моде и пустая трата денег. В результате вопрос о сокращении отдела подбора персонала был полностью снят, а расчет экономического эффекта от деятельности данной службы стал ежемесячно ложиться на стол руководству.

Источник